IQnet; TUV international

به نام خدا

" معرفی اجزاء فرآيندهای مديريت استراتژيک "

فرهنگ و ادبيات برنامه ريزی ، مديريت و استراتژی آکنده از مدلهای مختلف فرايند مديريت استراتژيک است که هر کدام به روشهای متفاوتی به تدوين و راهبری فعاليتهای اين فرايند می پردازد . جهت آشنايی هر چه بيشتر همکاران محترم با مدلهای مختلف برنامه ريزی استراتژيک و اجزاء هر کدام ابتدا مروری اجمالی بر اجزاء مطروحه در فرايندهای برنامه ريزی خواهيم داشت و در قسمتهای بعدی اين مجموعه برخی مدلهای فرايندی متداول را معرفی خواهيم نمود . با عنايت به اين موضوع برخی از اجزاء مدلهای برنامه ريزی استراتژيک که از اهميت و کاربرد بيشتری برخوردار هستند به ترتيب ذيل مورد اشاره قرار خواهيم داد تا درک و فهم مشترکی نسبت به هر يک از اين اجزاء فراهم شود .

1 –ماموريت / رسالت :

بنا به تعريف ، رسالت عبارت است از فلسفه وجودی و يا نقشی که يک مجموعه ( مانند دانشگاه ) در جامعه بر عهده گرفته تا با ايفای آن ، خدمات مورد نظر را ارائه دهد و نيازهای جامعه را برآورده سازد .

2-چشم انداز :

چشم انداز يا دورنما ، توصيفی است از شرايط آينده سازمان و به عبارت ديگر ، تصويری است از وضعيت سازمان ، زمانی که به اهداف و استراتژی های خود دست يافته باشد . بدين ترتيب توجيهی روشن ، مشخص و قابل دفاع از اينکه چرا و چه انتظاری از سازمان می رود حاصل می شود و امکان موفقيت سازمان با تصوير روشنی که از آينده آن بدست می آورند محتمل تر خواهد شد . از طرف ديگر توافق به آينده سازمان ، همه نيروهای مجموعه را همسو و هم جهت ساخته ، آرمان مشترکی را بين اعضاء مجموعه فراهم می سازد .

3- ارزشها :

 ارزشهای سازمانی زيربناهای فرهنگ سازمانی می باشند . يعنی چيزی که شرط بقا و رشد سازمان است و بعبارت ديگر اصول و راهنمای سازمانها بوده و بعنوان رهنمودهايی جهت تصميم گيری ها و رفتار در سازمان مورد توجه قرار می گيرند . ارزشها همان بايدها و نبايدهای سازمان هستند که آرمانها و ماموريت سازمان بر مبنای آنها تدوين می شوند و چشم انداز مطلوب سازمان در اين راستا شکل می گيرد . لذا در شرايط متغير آنچه تغيير می کند ماموريت سازمان می باشد نه ارزشهای سازمان .

4-شناخت و تحليل محيط داخلی / خارجی :

مجموعه فعاليتهای سازمان در بستر دو محيط داخلی و خارجی آن انجام می شود . شناخت صحيح عوامل تاثيرگذار محيط ، تيم برنامه ريزی را در يافتن راهبردهايی که شرکت را متحول سازد کمک خواهد کرد . معمولا شرايطی که بر سازمان احاطه داشته و بر آن تاثير می گذارد از نظر نحوه تاثير گذاری به دو دسته تقسيم می شوند :

الف – آنهايی که بطور مستقيم و از درون سازمان تاثير دارند .

ب – آنهايی که در سطح کلان و از بيرون سازمان اثر می گذارند .

بر همين اساس عوامل داخلی يا درونی ، عواملی هستند که در درون سازمان وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می باشند . همچنين عوامل خارجی يا بيرونی نيز عواملی هستند که خارج از کنترل سازمان بوده ، وليکن بطور مستقيم و يا غير مستقيم بر عملکرد شرکت تاثير می گذارند .

شناسايی و تجزيه و تحليل هر يک از عوامل داخلی و خارجی سازمان منجر به تهيه فهرست نقاط قوت و ضعف (ناشی از تجزيه و تحليل عوامل داخلی سازمان) و فرصتها و تهديد ها (ناشی از تجزيه و تحليل عوامل خارجی سازمان) خواهد شد .

نقطه قوت (S) : موردی است که سازمان در صورت انجام يا داشتن آن از امتياز مثبت و توانايی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد .

نقطه ضعف (W) : مورد است که سازمان در صورت انجام يا داشتن آن از امتياز منفی و عدم توانايی برخوردار خواهد شد .

فرصت (O) : پتانسيل نهفته ای است که بهره گيری از آن سازمان را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزايای قابل ملاحظه ای برای سازمان خواهد داشت . بعبارت ديگرمنفعت بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است .

تهديد (T) : برعکس فرصت ، عاملی است که مانع حرکت ، رشد و بالندگی سازمان می شود . بعبارت ديگر ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نيامده است .

  گردآوری: www.IQnet.ir

5- ذينفعان :

به آن گروه از افراد حقيقی و حقوقی گفته می شود که به نوعی نسبت به عملکرد سازمان دارای منافعی هستند و لذا علاقه آنها بايد مورد توجه قرار گيرد .

6- رقبا :

آن گروه از افراد و سازمانهايی هستند که حداقل در يکی از اهداف با سازمان وجه اشتراک دارند .

7- مشتريان :

مشتری شخصی است حقيقی يا حقوقی که طالب خدمات سازمان است .

8- تامين کنندگان :

تامين کنندگان شامل آن گروه از شرکتها و سازمانهايی هستند که با تامين منابع برای سازمان می پردازند . از اين جمله می توان به منابع مالی ، مواد ، نيروی انسانی ، علمی و امثالهم اشاره نمود .

 

9- وظايف / مقررات :

منظور از وظايف ، امور متناسب با حوزه فعاليت سازمان است که از جهت منطقی ، انجام آن امور می تواند به عهده آن سازمان گذارده شود و به نوع رسمی و غير رسمی قابل تفکيک است . منظور از وظايف رسمی ، وظايفی است که از جانب مقامات بالاتر به مجموعه مورد نظر ابلاغ شده است . وظيفه غير رسمی نيز وظيفه ای است که به سازمان ابلاغ نشده ، ولی تحت شرايط خاصی توسط سازمان انجام می شود .

منظور از مقررات نيز بايدها و نبايدهايی است که سازمان در اجرای وظايف خود در جهت محقق سازی ماموريت و اهدافی که برای خود متصور است ، بايد به آنها پايبند باشد .

10- موضوعات و حوزه های استراتژيک :

منظور از تعيين موضوعات استراتژيک ، توان شناسايی موضوعات استراتژيک مبتلا به سازمان ، به منظور يافتن استراتژی مناسب برای دستيابی به اهداف مطلوب و تحقق رسالت سازمان می باشد .

11- ماهيت استراتژی :

منظور از ماهيت استراتژی ، جوهره حرکت و عمده ترين استراتژی است که ماهيت و چگونگی حرکت سازمان را جهت محقق سازی ماموريت و اهدافی که برای خود متصور است نمايان می سازد . ماهيت استراتژی يک سازمان بصورت متداول حرکتهای استراتژيکی است که در راستای توسعه ، ثبات و يا کاهش ( در قالب استراتژيهای جزئی تر ) و يا تلفيقی از توسعه ، ثبات و کاهش به مرحله اجرا گذاشته می شود .

12- فرموله کردن استراتژی :

فرموله کردن يا تدوين استراتژی ، تعيين متغيرهای استراتژيک و سپس مدلسازی موضوع مورد نظر در قالب يک ماتريس و يا مدل تصميم گيری است که منجر به اتخاذ تصميم و يا راهبرد مبنی بر تعيين ماهيت استراتژی اصلی سازمان می گردد . اين اقدام کمک می کند تا بتوان چگونگی محقق سازی اهداف و تعامل سازمان با محيط را با انتخاب مناسبترين ماهيت استراتژی اصلی تعيين نمود .

13- انتخاب استراتژی اولويت دار :

پس از تدوين استراتژی ها بايد برحسب درجه اهميت هريک اولويت خاصی را برای آنها قرارداد . درعين حال بايدآنها را بر مبنای معيارهای مطلوبيت از نظر انتظارات جامعه و ذينفعان نيز برگزيد . در ادامه به منظور اجرای اثربخش استراتژی بايد فرايندهای اجرا را برای شناخت امتيازات راه چاره های استراتژيک موجود مورد بررسی قرار داد .

14- اهداف کيفی و اهداف کمی / ساليانه :

به کمک اهداف کيفی می توان جهت حرکت و به کمک اهداف کمی مقدار حرکت را در واحد زمان مشخص ساخت .

هدفهای ساليانه عبارتند از ، نتيجه های مورد نظر سازمان طی يک دوره يکساله ، اينگونه هدفها در راستای اهداف بلند مدت مطرح شده و جزييات بيشتر و عملياتی تری را در بر می گيرند و بايد دارای ويژگيهای خاص زير باشند :

1)    مطالعه شده باشند .

2)    صراحت داشته باشند .

3)    محاسبه شده باشند .

4)    مربوط به مدتی معين باشند .

5)    متکی بر هزينه های معين باشند .

6)    واقعگرا باشند .

7)    متضمن راه حلهای عملی باشند .

8)    با اهداف کلان و ساير برنامه ها هماهنگ باشند .

9)    شامل فعاليتهای لازم باشند .

10)توالی و استمرار داشته باشند .

11)متناسب با قدرت اجرايی باشند .

12)با نظر و مشورت مجريان باشند .

13)قابل نظارت ، ارزيابی و کنترل باشند .

15- پياده سازی استراتژی :

پس از تعيين استراتژی های اولويت دار ، نوبت به اجرای آن می رسد . برای اين منظور سازمان نسبت به تبديل استراتژی به طرحها و برنامه های مشخص و عملياتی در يک دوره زمانی معين و با تخصيص منابع مشخص ، اقدام می نمايد .

16- سياست و خط مشی / روش و رويه / دستور :

پس از مشخص شدن استراتژی اولويت دار که مشخص کننده راه اصلی حرکت مجموعه است . وضع چارچوب هايی جهت تفويص اختيار برای تصميم گيری مديران ميانی به منظور تسهيل در تصميم گيريهای بعدی (ضمن اعمال نظرات مديريت عالی) ضروری است . اين چارچوبها که برای مديران حوزه های اجرايی از جهاتی محدودکننده و از جهاتی راهنما هستند ، سياستها ناميده می شوند .

خط مشی نيز عبارت از يک راهنمای عمومی جامع و مشروح شامل يک سلسله ضوابط ، مقررات و قواعد کلی در تصميم گيري ها ، انجام وظايف ، اقدامات و عمليات هر يک از افراد سازمان ، بويژه مسئولين و مديران و سرپرستان در قلمرويی کاملا محدود برای رسيدن به هدف يا اهداف نهايی است . بطور خلاصه قواعد انجام کار در يک سازمان راخط مشی می نامند .

 رويه به معنی ترتيب و روشی منظم برای اجرای سياستها و خط مشی ها است و در واقع ترتيب دقيق و مشروح کليه فعاليتهای لازم بر حسب تقدم و تاخر و توالی زمانی برای دستيابی به يک هدف معين می باشد .

روش حاکی از جزئيات نحوه انجام هر فعاليت است و سرانجام دستور شامل فعاليتها و اقدامهای خاصی است که به درخواست مسئولين مافوق صورت می گيرد .

17- کنترل و ارزيابی استراتژی :

فرايند تدوين استراتژی بيشتر جنبه ذهنی دارد و مبتنی بر سعی و خطا است . لذا نخستين ارزيابی و آزمون واقعی استراتژی تنها پس از پياده شدن آن امکانپذير است و اين امر مستلزم ارائه روشهاي نظارت و کنترل توسط مديريت است ، تا اطمينان حاصل شود که برنامه استراتژيک به نحو مطلوبی در حال اجرا و پياده سازی است .

در اين ميان کنترل عملياتی ، فرايند کسب اطمينان از اين است که عملکرد سازمان منطبق با برنامه های تعريف شده باشد ، در حالی که کنترل استراتژيک ، ارزيابی مفروضات برنامه در طول مدت اجرای برنامه است .

18- اندازه گيری عملکرد :

اندازه گيری عملکرد ، تحليل فاصله و عندالزوم ايجاد حرکتی اصلاحی ، اطمينان از دستيابی به اهداف و راهبردهايی است که در طول برنامه تنظيم شده است . در اين حرکت بصورت مستمر نسبت به تجديد نظر و بازبينی عوامل تاثيرگذار و تاثيرپذير اقدام شده و پس از ارزيابی کارايی و اثربخشی خروجی ها و نتايج برنامه ، نسبت به اصلاح و بازخورد و تعديل برنامه اقدام می شود .

19- نهادينه سازی استراتژی :

اينکه راهبردها بايد نهادينه شوند ، به اين معنی است که در تمام عمليات روزمره سازمان ملاحظه و آثار آن تسری يابد و تنها به اين ترتيب می توان نسبت به تاثير راهبردها و برنامه های اجرايی آن بر عملکرد سازمان اميدوار بود .

 

  گردآوری: www.IQnet.ir

20- برنامه ريزی عملياتی :

تقسيم اهداف بلندمدت به اهداف با طول زمانی کوتاهتر ، برآورد منابع مورد نياز ، تعيين و تنظيم و پياده سازی برنامه خاص برای رسيدن به آن اهداف با استفاده بهينه از منابع و بر اساس استراتژی های تعيين شده می باشد .

21- بودجه بندی :

بودجه بندی ، تمرکز عمليات حول محور مالی است که دامنه برنامه ريزی آن کوتاه و بمدت يکسال و اساس آن پيش بينی درآمدها و هزينه ها طی دوره برنامه ريزی است .

22- فرهنگ استراتژيک :

فرهنگی است که وجود حاکميت آن در سازمان ، قابليت واکنش مناسب و بموقع را در مقابل تغييرات و شرايط محيطی افزايش ميدهد . سازمانهای دارای فرهنگ استراتژيک ، ضمن داشتن نگرش بلند مدت ، به هر دو عامل درونی و برونی سازمان توجه دارند و برای برتری تلاش می کنند .

  قسمت دوم: " فرآيندهای عمومی برنامه ريزی استراتژيک "

فرايند برنامه ريزی استراتژيک با توجه به عوامل محيطی برای شناخت آينده و بقاء سازمان دارای مراحلی است . برای طی اين مراحل نيز ابزارهايی وجود دارند که در ذيل به مرور آنها خواهيم پرداخت .

مراحل کلان اين فرايند پايه ای و عمومی شامل اين موارد است گرچه در تقدم و تاخر آن تفاوت ديدگاه نيز وجود دارد : 

1 ) تدوين چشم انداز و ارکان جهت ساز

2 ) شناخت و طرح مسئله

3 ) جمع آوری اطلاعات محيط پيرامون سازمان و داخل سازمان

4 ) مقايسه سازمان با رقبا

5 ) تشخيص ماهيت استراتژی اصلی سازمان و فرموله کردن استراتژی سازمان

6 ) پيشنهاد راهکارهای خرد و کلان

7 ) ارزيابی راهبردها قبل از اجرا

8 ) اولويت بندی راهکارها در راستای اهداف و خواسته های موکلان استراتژيک

ساده ترين ابزارهای قابل بکارگيری برای طی مراحل ياد شده نيز شامل :

1 – مدل تجزيه و تحليل سئوالات بحرانی (Critical Question Analysis )

2 – مدل برنامه ريزی دياگرام اهم

3 – روش تحليل شکاف (GAP Analysis )

4 – ماتريس ارزيابی عوامل خارجی ( External Factor Evaluation )

5 – ماتريس ارزيابی عوامل داخلی ( Internal Factor Evaluation )

6 – ماتريس بررسی مقايسه ای رقابت (Competitive Profile Matrix )

7 – ماتريس داخلی و خارجی (Internal – External Matrix  )

8 – مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهای خرد و کلان

(Strengths & Weaknesses & Opportunities & Threats)

9 – ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی

 (Quantitative Strategic Planning Matrix )

10 – مدل فريمن يا ذينفعان

با توجه به راحتی کار و درک " مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهای خرد و کلان " و اقبال عمومی بيشتر جهت استفاده از اين مدل به توضيح آن خواهيم پرداخت.

 

  گردآوری: www.IQnet.ir

مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهای خرد و کلان

(Strengths & Weaknesses & Opportunities & Threats  )

 روش تجزيه و تحليل SWOT ، مدل تحليلی مختصر و مفيدی است که به شکل نظام يافته هر يک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها را شناسايی کرده و استراتژيهای متناسب با موقعيت کنونی حرفه مورد بررسی را منعکس ميسازد . در اين روش تلاشهايی برای تجزيه و تحليل شرايط بيرونی و وضعيت درونی بعمل آمده و بر اساس آن استراتژی مناسب برای بقاء سازمان طراحی می شود . در اين مدل فرصتها و تهديدها نشان دهنده چالشهای مطلوب و يا نامطلوب عمده ای است که درمحيط فراروی سازمان وجود داشته و درمقابل ، قوتها وضعفها (شايستگي ها ،  توانايی ها ، مهارتها ، کمبودها ) وضعيت محيط داخلی تشکيلات مورد مطالعه را به نمايش می گذارد .

پس از اينکه عوامل محيطی ( فرصتها و تهديدها) و عوامل درونی (قوتها و ضعفها) شناسايی شده و عوامل کليدی آنها از غيرکليدی تميز داده شد ، زمان انتخاب و پيشنهاد استراتژيها فرا می رسد .

مدل SWOT در حالت معمولی متشکل از يک جدول مختصاتی دو بعدی است که هر يک از چهار نواحی آن نشانگر يک دسته استراتژی می باشد ، به عبارت ديگر همواره چهار دسته استراتژی در اين مدل مطرح می گردد ، اين استراتژيها عبارتند از :

•       راهبردهای حداکثر استفاده از فرصتهای محيطی با بکارگيری نقاط قوت سازمان ( ناحيه 1 ) ( استراتژی های SO )

•       راهبردهای استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگيری از مواجهه با تهديدها ( ناحيه 2 ) ( استراتژيهای ST )

•       راهبردهای استفاده ازمزيتهای بالقوه ای که در فرصتهای محيطی  نهفته است برای جبران نقاط ضعف موجود در سازمان (ناحيه 3 ) ( استراتژيهای WO)

•       راهبردهايی برای به حداقل رساندن زيانهای ناشی از تهديدها و نقاط ضعف ( ناحيه 4 ) ( استراتژيهای WT )

 

جدول تجزيه و تحليل SWOT

 

در اين تحليل پرسشهای زير مطرح می شود :

1 – چه فرصتهای محيطی عمده ای برای ما وجود دارد ؟

2 – با چه تهديدهای عمده خارجی مواجه هستيم ؟

3 – نقاط قوت عمده داخلی ما چه مواردی است ؟

4 – ضعفهای عمده داخلی ما چه هستند ؟

لازم به ذکر است که تجزيه و تحليل فوق تنها ، موقعيت استراتژيک را در يک مقطع زمانی مشخص ، روشن می سازد . لذا به منظور دنبال نمودن روند زمانی ، با توجه به اين موضوع که شرايط محيطی (داخلی و خارجی) پويا بوده و دائما در حال تغيير و دگرگونی می باشد ، لازم است روند تحولات مورد بررسی قرار گرفته و در مقاطع مختلف زمانی ، استراتژيها را استخراج نمود . دنبال نمودن اين روند کمک می کند تا بتوان حالتهای مختلفی راکه درآينده ممکن است رخ دهندرابررسی و پيش بينی نمود . متداولترين کاربرداين روش چارچوبی است که برای موقعيتهای مختلف کسب و کار، استراتژيهای مختلف را ارائه می کند .

پيچيدگی های موجود در تجزيه و تحليل اينگونه مسائل ايجاب می کند از روشهايی استفاده شود تا نسبت به درستی کار اطمينان حاصل شود .

در مدل SWOT پس از ليست کردن هر يک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها و نوشتن آنها در سلولهای مربوط به خود ، از محل تلاقی هر يک از آنها استراتژيهای مورد نظر حاصل می شود ، بنابراين همواره اين ماتريس منجر به چهار دسته استراتژی ، WT ، SO ، WO ، ST می شود .

مواجهه دادن عوامل اصلی داخلی و خارجی و تدوين استراتژيهای WT ، SO  ، WO ، ST از مشکلترين بخشهای تهيه ماتريس SWOT می باشد و به قضاوت و قدرت تجزيه و تحليل خوبی نياز دارد .

در اجرای استراتژيهای SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصتهای خارجی حداکثر بهره برداری را نمايد هر سازمانی علاقمند است که هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره گيری از نقاط قوت داخلی از فرصتها و رويدادهای خارجی حداکثر استفاده را بنمايد . معمولا سازمانها برای رسيدن چنين موقعيتی سعی می کنند در زنجيره ارزش دارائيها ، داراييهای پايه خود را تبديل به شايستگی کليدی و نتيجتا مزيت رقابتی نمايند .

هدف از استراتژيهای WO اين است که سازمان از مزيتهايی که در فرصتها نهفته است استفاده نمايد در جهت جبران نقاط ضعف ، گاهی در خارج از سازمان فرصتهای بسيار مناسبی وجود دارد ، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمی تواند از اين فرصتها بهره برداری نمايد .

سازمان در اجرای استراتژيهای ST  می کوشد تا با استفاده از نقاط قوت داخلی خود برای جلوگيری از تاثير منفی تهديدات خارجی بر سازمان سازوکارهايی را در پيش بگيرد و يا تهديدات را از بين ببرد .

هدف سازمان در اجرای استراتژيهای WT کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهيز از تهديدات ناشی از محيط خارجی است . سازمانی که بيشترين عواملش در اين خانه متمرکز باشد وضعيت مناسبی نداشته و در موضع مخاطره آميزی قرار خواهد گرفت . در چنين حالتی سازمان استراتژيهای مختلفی از قبيل واگذاری ، کاهش عمليات و ... را برمی گزيند و در هر صورت سازمانها سعی می کنند از جنين وضعيتی پرهيز نمايند .

تدوين استراتژيهای WT ، SO ، WO ، ST کاملا براساس خبرگی وخلاقيت ميباشد و ليست نمودن نقاط قوت و ضف ، تهديدها و فرصتها در واقع کمکهايی هستند برای اين مرحله از تدوين استراتژی .

کاربرد ديگر مدل  SWOT مقايسه نظام يافته ای از فرصتها و تهديدهای کليدی خارجی با ضعفها و قوتهای داخلی است که به منظور تشخيص يکی از چهار الگوی ميان موقعيتهای داخلی و خارجی موسسه صورت می گيرد . اين الگوها منجر به استراتژيهايی می شوند که موارد ذيل را پيشنهاد می کنند :

خانه يکم : استراتژی تهاجمی ( توسعه ای ) را توصيه می کند .

خانه دوم : استراتژی تنوع را توصيه می کند .

خانه سوم : استراتژی با گرايش تغيير جهت را حمايت می کند .

خانه چهارم : استراتژی تدافعی را توصيه می کند .

 

          نمودار تجزيه و تحليل SWOT

فرصتهای متعدد محيطی

 

 

استراتژيهای تهاجمی 1

2 استراتژيهای تنوع

4 استراتژيهای تدافعی

استراتژيهای تغيير جهت 3

تهديدات محيطی عمده

قوتهای داخلی اساسی

ضعفهای داخلی با اهميت

مدل SWOT برای کليه سازمانها اعم از دولتی ، خصوصی در شرايط رقابتی و غير رقابتی برای کليه سطوح ملی صنعت ، سازمان ، SBU و حتی وظيفه، برای پيشنهاد راهکارهای بقا و تعامل با عوامل محيطی کاربرد جدی دارد.

 

  گردآوری: www.IQnet.ir

مراحل پياده سازی آناليز SWOT:

 پس از شناخت و ارزيابی و طبقه بندی عوامل داخلی و خارجی، با استفاده از جداول ETOP يا EFE ( جهت شناسايی عوامل اقتصادی ، تکنولوژيکی ، سياسی ، فرهنگی و اجتماعی ) و SAP يا IFE ( جهت ارزيابی عوامل داخلی در مقايسه با رقبا ، نقاط قوت و ضعف سازمان ) به کمک خبرگان اين عوامل در حاشيه ماتريس SWOT مانند جدول صفحه بعد وارد شده و آنگاه بر اساس خبرگی ، استراتژيهای مناسب هر يک از بخشهای WT ، SO ، WO ، ST را پيشنهاد می نماييم .

          وروديهای محيط داخلی

         انواع استراتژيها در ماتريس SWOT

بعبارت ديگر اين کار در 8 گام انجام می پذيرد :

1- عوامل فرصت را از جدولETOP يا EFE در سلول مربوط به فرصتها وارد می کنيم .

2- عوامل تهديد را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به تهديدها وارد می کنيم .

 3- عوامل قوت را از جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به قوتها وارد می کنيم .

4-  عوامل ضعف را ازجدولSAP ياIFE درسلول مربوط به ضعفها وارد می کنيم .

5- استراتژيهای SO را می نويسيم .

6- استراتژيهای WO را می نويسيم .

7- استراتژيهای ST را می نويسيم .

8- استراتژيهای WT را می نويسيم .

نکات تکميلی و بهبود در SWOT :

در طراحی و پيشنهاد استراتژيها به کمک ماتريس SWOT مرسوم ، دو نارسايی به نظر می رسد :

اولا ، بهنگام پيشنهاد استراتژيهای WT ، SO ، WO ، ST هدف تعامل سازمان با عوامل محيطی ، در راستای بقاء و تداوم فعاليت سازمان می باشد و اهداف رشد و تعالی سازمان ممکن است مورد غفلت استراتژيستها قرار گيرند . از اين رو بهتر است اهداف سازمانی نيز در محل مناسبی از جدول SWOT گنجانده شوند تا پيشنهاد راهکارها ضمن توجه به بقای سازمان در تعامل با عوامل محيطی ، در راستای اعتلای سازمانی و رشد ، مستقيما مد نظر قرار گيرند . 

ثانيا ، دسته راهکارهای پيشنهادی WT ، SO ، WO ، ST نوعا راهکارهايی هستند که از مواجهه و تعامل يک عامل محيطی با يک عامل درون سازمانی توليد شده اند و کمتر امکان توجه به تمامی عوامل محيطی و عوامل درون سازمانی برای طراحی و پيشنهاد استراتژيهای فوق وجود دارد . لذا يک مجموعه راهکارهای ترکيبی و راهبردهايی کلان حاصل راهکارهای WT ، SO ، WO ، ST در منطقه فصل مشترک اين چهار ناحيه پيشنهاد می گردد . راهبردهايی که با توجه به مفروضات حاصله از تجزيه و تحليل عوامل محيطی و عوامل درونی سازمان پيشنهاد می شوند راهبردهای اصلی برای حرکت سازمان ازوضع موجودبسوی اهداف بلند مدت هستند .

 

 تجزيه و تحليل ضعفها ، قوتها ، فرصتها و تهديدها (SWOT ) بهبود يافته

 

 

نحوه طراحی جدول EFE

الف ) پس از شناسايی عوامل محيط خارجی و تهيه ليستی از اين عوامل به کمک نقطه نظرات خبرگان ، عوامل کليدی موفقيت را از حداقل 10 تا حداکثر 20 عامل فهرست نماييد . اين عوامل بايد حتی الامکان متکی بر واقعيات بوده و دقيق باشد ، نه ذهنی . سپس آنها را به دو دسته فرصتها و تهديدها تفکيک نماييد . نخست عواملی گه موجب فرصت و موقعيت می شوند و بعد آن عواملی که سازمان را تهديد می کنند را بنويسيد .

ب ) به هر عامل يک ضريب وزنی بين صفر ( بی اهميت ) تا يک ( بسيار مهم ) اختصاص دهيد . جمع ضرايب وزنی اختصاص داده شده بايد مساوی يک شود . ( جهت انجام اين کار پيشنهاد می شود به هر عامل عددی بين 1 تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نماييد تا وزنهای بين صفر تا يک برای هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يک شود . )

ج ) برای هر يک از عوامل يک امتياز بين يک تا چهار بر حسب ميزان تطابق سازمان وبا فرصتها و تهديدها بنويسيد . اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشی استراتژی های کنونی سازمان در نشان دادن واکنش نسبت به عوامل مزبور ميباشد . عدد 4 به معنی اين است که واکنش عالی بوده است و عدد 1 بدين معنی است که واکنش بسيار ضعيف ميباشد . امتيازات در محدوه سازمان تعيين ميشوند . تعبير هر يک از امتيازات ميتواند بدين ترتيب باشد : 4 فرصت طلايی (واکنش بسيار عالی) – 3 فرصت قابل اعتنا (واکنش خوب) – 2 تهديد قابل اعتنا (واکنش بد و منفی) – 1 تهديد جدی (واکنش خيلی بد) 

د ) امتياز وزن دار هر عامل را محاسبه نماييد . بدين منظور ضريب درجه اهميت هر عامل را در امتياز حاصل از متوسط نقطه نظرات خبرگان ضرب نموده و برای هر يک از سطرهای جدول در ستون امتيازات موزون ثبت نماييد .

ه ) جمع امتياز وزن دار سازمان را محاسبه نموده که حداقل 1 و حداکثر 4 ميباشد و امتياز متوسط برای سازمانها ، 5/2 می باشد .

امتياز 4 نشان می دهد که سازمان در ميان نهادهای مشابه دارای موقعيتی برجسته است . بعبارت ديگر نشان دهنده واکنش عالی سازمان در استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن اثر تهديدها می باشد . امتياز 1 هم نشان می دهد که استراتژي های موزون سازمان در استفاده از فرصتها و پرهيز از تهديدات توانمند نبوده است .

 

جدول EFE  سازمان

 

 

 

نحوه طراحی جدول IFE

الف ) پس از شناسايی عوامل داخلی ، نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نماييد . ( بين 10 تا 20 عامل ) ، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست نماييد .

ب ) به هر عامل يک ضريب وزنی بين صفر ( بی اهميت ) تا 1 ( بسيار مهم ) اختصاص دهيد . در اينجا هم می توان از نرماليزه کردن جهت وزن دهی استفاده نمود . در اين صورت جمع ضرايب وزنی اختصاص داده شده بايد مساوی يک شود . برای تعيين وزن هر يک از عوامل و تصميم گيری پيرامون عوامل با اهميت تری که خوبست در جدول IFE بيايند می توان از نظرات خبرگان بهره جست و سپس وزن عوامل با اهميت تر را بين صفر تا 1 نرماليزه نمود .

ج ) وضع موجود هر عامل را با امتيازی بين 1 تا 4 با توجه به محور ذيل مشخص نماييد . همانگونه که در شکل نشان داده شده است ، نقاط ضعف فقط امتياز 1 يا 2 را دريافت می نمايند . نقاط قوت نيز فقط نمرات 3 و 4 را می توانند به خود بگيرند .

 

 

                            4                    3                     2                  1

                      خيلی قوی           قوی               ضعيف         خيلی ضعيف

د ) امتياز وزن دارهرعامل رامحاسبه نماييد.بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازمانی را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يک ستون جديد درج نماييد .

ه ) جمع امتيازات وزن دار را محاسبه نماييد که حداقل 1 و حداکثر ميباشد و ميانگين آنها 5/2 ميباشد . اگر نمره نهايی سازمان کمتر از 5/2 باشد يعنی سازمان از نظر عوامل داخلی من حيث المجموع دچار ضعف ميباشد و اگر نمره نهايی بيشتر از 5/2 باشد ، بيانگر اين است که سازمان از نظر عوامل درونی من حيث المجموع دارای قوت ميباشد .    

  جدول IFE  سازمان

  خاطره خوشنام – کارشناس مديريت درمان

  گردآوری: www.IQnet.ir