يكي از اهداف روشن و صريح ساختارهاي نوين سازماني ، گسترش ، ارتقاء و بهبود دامنه ارتباطات است كه تمامي بخش هاي مهم سازمان بويژه قسمتهاي طراحي ، ساخت ، كنترل و خدمات مهندسي ، فروش و خدمات پس از فروش را در بر مي گيرد . ارتباط بخش ها از يك سو و كل سازمان با رقباء مشتريان از سوي ديگر نقش چشم گيري در جهت تحقق زنجيره تامين خواهد داشت . براي ايجاد چنين نگرشي بايستي زبان مشتركي براي كليه سطوح سازمان تعريف نمود كه طرفين براساس آن بتوانند درد متقابل از يكديگر داشته باشند و مسائل فني في مابين را بصورت شفاف درك كنند . در حقيقت هرگاه به زبان مشترك سخن گفته شود در تفهيم و تبادل اطلاعات و تبيين ديدگاه ها و رويه ها دچار سوء تفاهم و برداشت هاي متفاوت نخواهيم شد .

در بازار رقابتي كنوني بايستي زبان مشتركي بين سازنده و مشتري برقرار شده تا خواسته هاي مشتري تحقق يابد كه دراين مسير نقش شركتهاي خدمات مهندسي بارز و مشهود مي شود . در نظر بگيريد چنانچه سازنده اي درك و تبيين درستي از خواسته هاي مشتري نداشته باشد و با خواسته هاي او بيگانه باشد علي القاعده در مسير تحقق آنها گام بر نخواهد داشت زير ضرورت پيام هاي دريافتي را درك نكرده و خود را ملزم به واكنش مناسب نمي بيند .

در اين ميان شركتهاي خدمات مهندسي مي توانند سهم زيادي در ارتقاء سطح كيفي و حتي كمي محصولات توليدي داشته باشند زيرا شركتهاي خدمات مهندسي بعنوان نيرو و بازوي اجرايي مشتري مي باشند و در تعامل تنگاتنگ با سازنده مي تواند زبان مشتركي بين مشتري و سازنده برقرار نموده و خواسته هاي مشتري را جاري نمايد .

با نگاهي به گذشته نه چندان دور مي بينم كه كه نقش شركتهاي خدمت مهندسي صرفا بازرسي قطعات توليد شده براساس استانداردهاي تعريف شده بود . اما اكنون كه با چالش هايي كه در پيش روي صنعت بوجود آمده تدابير بكار رفته جهت بازرسي قطعات مناسب نبوده و در اين ميان شركتهاي خدمات مهندسي مي بايست پل ارتباطي باشند در جهت تحقق به هشت اصل اساسي مديريت كيفيت يعني تمركز بر مشتري ، رهبري ، مشاركت همگاني ، فرآيندمحــوري ، نگرش سيستمي به مــديريت ، بهبود مستمر جهشي ، تصميم گيري بر مبنــاي واقع گرايي و رابط متقابل سودمند و همچينين با نگرشي به آديت فرآيند و محصول و استاندارد سازي به اهداف مورد انتظار مشتريان در دوره زماني مشخص دست يابند .

با شناسايي موداها ( MUDA ) كه گريبانگر هر سازماني مي باشد آنها حذف يا به حداقل برساند . جهت تحقق اين مهم بايد تيمهاي كايزني ( KAIZEN ) تشكيل داد كه شامل دو بخش است بخش اول KAI بمحض تغيير و تحول و ZEN بمحض خوب و تغيير به است مي باشد KAIZEN مي گويد كه تمامي افراد مرتبط در فرآيند بايد درگير استمرار بهبود شوند و جهت موفقيت در اين امر مي بايست مهارتهاي فني ، تخصصي و حتي مهارتهاي مديريتي افزايش يابد براي ملموس شدن قضيه مثالي مي زنيم . آقاي Ohno پدر توليد به هنگام در ژاپن پس از بررسيهاي فراوان هفت نوع مودا شناسايي كردند كه عبارتند از : 

۱- توليد بيش از حد نياز

۲- توليد تعريف شده ( توليد كششي نه فشاري )

۳– حمل و نقل

۴- فرآيند

۵- انبارش

۶- حركات

۷- برگشت


در شركت تويوتا براي هر ارزش افزوده حدود 200 مودا وجود دارد و هدف تيمهاي كايزني در اين شركت از بين بردن اين موداهاست . تفكر كايزني يعني كنجكاوي براي هر چيز جديدي و كشف آن براي طي كردن مراحل انجام يك محصول كه شامل چهار مرحله مي باشد:

۱- علميات فرآيند

۲- حمل و نقل

۳- انبارش

۴- بازرسي


از چهار مرحله فوق فقط يك مرحله آن ارزش افزوده است و براي مشتري مهم است و ان عمليات فرآيندي است و باقي مراحل موداست و مودايي است كه امكان حذف كردن آنها وجود ندارد ولي مي توان انرا به حداقل رساند مثالي مي زنم از دو نوع طرز تفكر سنتي و آشنا با سيستم ، مدير سنتي و فقط بدنبال توليد است و مداوم مي خواهد كه توليد انجام شود ولي مدير دانا و آشنا به سيتمهاي جديد ، JIT را مي شناسد و حدود آنرا تعريف مي كند در تصور داشته باشيد اگر حجم توليـــد بالا باشد شما موداهاي كوچك را نمي بينيد مثلا خـــرابي دستگاهها ، Set  up ماشين آلات و قطعات برگشتي با بهبود فرآيند آنرا به حداقل مي رساند ولي مدير سنتي مي گويد من براي قطعات برگشتي افرادي را مي گمارم تا قطعات را بازكاري نمايند به تعمير و نگهداري دستگاهها و بهبود مستمر فرآيند و جلوگيري از ضايعات فكر نمي كند . افراد آشنا به روشهاي حل مسئله در شركتهاي خدمات مهندسي مي توانند با آشنا كردن افراد مرتبط با فرآيندها در جهت بهره وري توليد به هنگام و ارائه MRP در زمان مشخص شده نقش كليدي ايفا نمايند.