 |
واحد برنامه‌ريزي سالانه ساپكو از سال 1381 با هدف نهادينه‌سازي حركت برنامه‌ريزي در ساپكو با تكيه بر نظام هوشين شكل گرفت، اما حركت جدي و منسجم آن براي استقرار اين نظام، از اواخر 1383 با تصويب زمان‌بندي اجرايي پروژه در كميته راهبري شركت آغاز شد. از همان ابتداي كار و بنا بر ماموريت اين واحد موارد ذيل به عنوان اهداف نهايي اين حركت در نظر گرفته شد:
- ايجاد فرهنگ برنامه‌ريزي و حركت بر مبناي برنامه در سطح شركت
- دستيابي به شاخص‌ها و برنامه‌هاي سالانه، در سطوح مختلف سازماني همسو با اهداف و استراتژي‌هاي كلان
- ايجاد مكانيزمي براي اطمينان از تحقق اهداف شاخص‌ها و اجراي برنامه‌ها
به بياني ديگر، 3 هدف فوق به نوعي شاخص‌هاي موفقيت فرايند استقرار محسوب مي‌شوند. از ابتداي كار روشن بود كه در صورت استقرار درست اين نظام، تحولي در فرهنگ سازماني شكل خواهد گرفت كه حركت بر مبناي برنامه‌ريزي است. با توجه به اين موضوع، زمان‌بر بودن آن از همان آغاز كار مدنظر بود. بررسي تجارب سازمان‌هاي برتر نشان مي‌داد كه در بهترين شرايط، استقرار كامل بين 3 تا 5 سال زمان نياز دارد و البته اعتقاد و حمايت مديريت ارشد به عنوان ركن اساسي كار همواره مورد تأكيد بوده است. با اين توضيح مراحل بلوغ اين نظام مطابق شكل ذيل طراحي شد.
 |
فاز مطالعاتي
دامنه مطالعات لازم براي استقرار نظام هوشين به سال 1381 برمي‌گردد. استقرار هوشين به صورت جدي و نظام‌مند در سال 83 دنبال شد و همچنان ادامه دارد. هدف اين مطالعات علاوه بر توانمندسازي تيم واحد برنامه‌ريزي سالانه به عنوان مجريان اين نظام در سطح شركت، رفع ابهامات موجود و تشخيص راهكارهاي اجراي صحيح بوده است. همچنين دستاوردهاي اين مطالعات در مراحل بعدي به فرهنگ‌سازي در سطح شركت و برگزاري كارگاه‌ها و جلسات كمك كرد. اهم اقدامات انجام شده در اين مرحله به شرح ذيل بوده است:
- برگزاري كارگاه هوشين 3 روزه براي تعدادي از همكاران سطح شركت در سال 1382
- انجام بازديدها و الگوبرداري‌هاي لازم از شركت‌هاي: فولاد مباركه، مهاب قدس، سندان ايرانيان، بنياد مستضعفان، شركت ملي نفت و برخي شركت‌هاي خارجي از جمله Komatsu و بررسي و تحليل مستندات و گزارشات نظام هوشين در: Xerox، HP، Rover و ...
- ترجمه كتاب‌ها و مقالات تخصصي مرتبط
- مكاتبات و جلسات لازم با صاحب‌نظران داخلي و خارجي
- تهيه جزوات كارشناسي در موضوعات مدنظر و ارائه و مباحثه در جلسات داخلي
دستاوردها و مستندات اين مطالعات، هم‌اكنون در آرشيو اين واحد در امور طرح و برنامه ساپكو موجود است و برخي اطلاعات آن روي وب‌سايت قرار داده شده است.
مراحل اجرايي كار، براساس مدل شكل 1 كه در اظهارنامه سال 1385 ساپكو درج شده است، تنظيم و برنامه‌ريزي شد.
 |
شكل 1
اقدامات هوشين سطح اول (كميته راهبري)
اولين اقدام در اين مرحله، عقد قرارداد مشاوره با شركت انگليسي DHi متعلق به آقاي David Hutchins بود. وي علاوه بر سال‌ها تجربه در شركت‌هاي ژاپني و اروپايي، داراي 5 سال تجربه اجراي نظام هوشين در فولاد مباركه بود. با راهنمايي وي، كار لايه اول به صورت ذيل از اسفند 1383 شكل گرفت و تا شهريور 1384 ادامه يافت.
نتايج اين كارگاه‌ها و جلسات برگزار شده به شرح ذيل بود:
- آشنايي عملي اعضاي كميته راهبري با نظام هوشين و نحوه كاربرد آن
- استخراج بيانيه‌هاي خط‌مشي، شاخص‌ها و زيرشاخص‌ها، اهداف شاخص‌ها و درجه اهميت آنها و روش الگوبرداري براي 8 حوزه استراتژيك هوشين شامل: مالي، مشتري، تامين‌كنندگان، فرايندها، سازمان، خلاقيت و نوآوري، كاركنان، تكنولوژي
- استخراج حدود 250 شاخص براي 8 حوزه استراتژيك فوق براساس بيانيه‌هاي خط‌مشي
- ارائه و تصويب موارد فوق در كميته راهبري
- اولويت‌بندي شاخص‌هاي استخراج شده
- انتخاب و تصويب شاخص‌هاي كليدي سطح اول شركت براي سال 1384 و 1385
- تدوين نقشه ارتباطي شاخص‌هاي كليدي سطح اول شركت
ادامه اين روند در 1386 منجر به انتخاب 21 شاخص كليدي براي سطح اول شركت شده و ارتباطات اين شاخص‌ها مطابق نقشه شكل 2 طراحي شد.
در مراحل بعدي، شاخص‌هاي منتخب سطح اول هدفگذاري شده و برنامه‌هاي تحقق آنها از متوليان مربوطه اخذ شد. گزارش اين فعاليت‌ها به صورت ماهانه تنظيم و به اشكال ذيل در سطح شركت منتشر مي‌شود.
- ارائه ماهانه در كميته راهبري
- نصب در تابلوهاي داشبورد سيستم شركت
- قرار دادن در وب‌سايت طرح و برنامه
انجام 16 جلسه بازديد و مصاحبه با سازندگان كليدي، مشتري (ايران‌خودرو)، فرايندهاي داخلي (معاونين شركت)
برگزاري 2 كارگاه 2 روزه (جمعا 4 روز) و به فاصله 2 ماه براي اعضاي كميته راهبري با حضور مديريت عامل
برگزاري 32 جلسه در قالب كميته‌هاي تخصصي توسط معاونين و مديريت‌هاي كليدي با صرف زمان 570 نفرساعت براي ساماندهي حوزه‌هاي 8گانه هوشين در سطح اول
برگزاري 2 جلسه كميته راهبري براي بررسي و تصويب نتايج 8 كميته تخصصي
اقدامات هوشين سطح دوم (امورها)
از اواخر سال 1384 مرحله ورود به سطح دوم سازماني (امورها) ساماندهي شد. ضمن طراحي مدل لازم، با برگزاري ده‌ها جلسه نقش امورهاي سازمان در مسير تحقق شاخص‌هاي كليدي سطح اول، شناسايي و اخذ شد. نتيجه كار، ماتريسي جامع شد كه براساس فرايند تحقق شاخص‌هاي كليدي از مسير امورهاي سازماني، بيش از 750 نقش را در خود جاي داده بود. بر مبناي اطلاعات اين ماتريس و ديگر ورودي‌ها از جمله اهداف تلفيقي ابلاغي ايران‌خودرو، كار جاري‌سازي در 16 امور شركت ساماندهي و با كمك مشاور داخلي آغاز شد.
هر يك از اين امورها پس از طي 3 كارگاه، فرايند شاخص‌گذاري و برنامه‌ريزي سالانه خود را طي كردند. اين امورها در حال تجربه جديدي بودند كه طي آن ضمن مرور و بازنگري فرايندهاي كاري،در مورد شناسايي مشتريان و تامين‌كنندگان خود، تامل و تعمق مي‌كردند. سرانجام سال 85 با برگزاري كارگاه‌هاي متعدد، صدها جلسه تيمي در امورها و هزاران نفرساعت جلسات هم‌انديشي در حالي به پايان رسيد كه نتايج 7 امور ذيل در كميته راهبري ارائه و مصوب شدند:
- آموزش
- پليمري
- برنامه‌ريزي تامين كالا
- فروش
- لجستيك
- حقوقي
- تضمين كيفيت
جدول ذيل آماري از اقدامات سال 85 امورها را نشان مي‌دهد:
هم‌اكنون براي تعدادي از امورها كه شاخص‌ها و برنامه‌هاي آنها در كميته راهبري به تصويب رسيد، تابلوي نظام هوشين چاپ و در امور آنها نصب شده است.
 |
در ادامه اقدامات سطح دوم، طي سال 1386 تعداد 14 امور ديگر نيز در برنامه قرار گرفتند و اين بار بدون همكاري مشاور و با تكيه بر توان داخلي، كار استقرار با برگزاري كارگاه‌ها و جلسات لازم ادامه يافت. خلاصه اقدامات اين 14 امور تا اين تاريخ به شرح جدول 1 مي‌باشد.
گرچه به اعتقاد صاحب‌نظران، دستاوردها و نتايج عميق و بنيادين نظام‌هاي جاري‌سازي استراتژي‌هايي مانند هوشين، سال‌ها طول مي‌كشد تا خود را نشان دهند، اما سازمان‌ها مي‌توانند از نتايج آني و جاري آن طي فرايند اجرا بهره‌مند شوند. براساس مستندات ارسالي 30 امور درگير در اين فرايند در سال‌هاي 85 و 86، در قالب اسلايدهايي كه خود تنظيم كرده‌اند، مهم‌ترين دستاوردها و جذابيت‌هاي جلسات و كارگاه‌هاي برگزار شده چنين بيان شده است:
- مرور و بروزآوري چشم‌انداز و ماموريت امور
- مرور و بازنگري فرايندهاي كاري
- تمرين كار تيمي موفق
- شناسايي فرصت‌هاي بهبود در كارها
- تدوين شاخص‌ها و برنامه‌هاي كاري امور
- مستندسازي فعاليت‌هاي امور
- تبادل‌نظر و شناسايي ديدگاه‌ها و توان همكاران تيم هوشين امور
- آشنايي عميق‌تر با مفاهيم نظام هوشين طي تعامل با تسهيل‌گران واحد برنامه‌ريزي سالانه
جدول 1
همچنين اين امورها مهم‌ترين چالش‌هاي خود را طي فرايند اجرا و برگزاري جلسات و كارگاه‌ها موارد ذيل اعلام كرده‌اند:
- محدوديت زمان با توجه به حجم كاري كه بايد انجام مي‌شد
- درگيري كاركنان در كارهاي جاري و مشكل هماهنگي زمان جلسات
- فقدان اطلاعات كافي از فرايندهاي سازماني
- فقدان اطلاعات كافي الگوبرداري شده در مورد شاخص‌ها و برنامه‌ها
- عوامل انگيزشي براي تيم‌ها
هوشين ساپكو، تجربه‌اي براي ديگر سازمان‌ها
براساس بررسي مستندات EFQM ساپكو، اين نظام تاثير مثبت و قابل توجهي در تعالي سازماني داشته است. جدول 2 گوياي اين تاثير مثبت است.
جدول 2
تا همين مرحله از كار توجه بسياري از شركت‌ها و سازمان‌ها به اقدامات هوشين ساپكو جلب شده و براي الگوبرداري و استفاده از اين تجربيات، تماس‌ها و مراجعاتي انجام شده است. برخي از اين تعاملات عبارتند از: شركت ملي نفت، ماشين‌سازي پارس، كاوه‌گستر سايپا، سازه‌گستر سايپا، وزارت دفاع (صنايع هوا- فضا). تصوير1 جلسه برگزار شده با 30 نفر از مديران ارشد صنايع هوافضا را نشان مي‌دهد.
تصوير 1
 |
برنامه‌هاي آتي
هر نظام نوپا، مراحل بلوغ خود را به تدريج طي كرده و در نهايت، نهادينه خواهد شد. همان‌گونه كه در ابتداي گزارش ذكر شد براي نظام هوشين ساپكو نيز مراحل بلوغ در نظر گرفته شده است. لذا ادامه كار در سال 86 بر 3اقدام ذيل استوار است:
طراحي و ايجاد نظام پايش شاخص‌ها و برنامه‌هاي مصوب امورها
براي اين منظور سعي شده از ساده‌ترين ابزار و رويكرد استفاده شود، اما در ادامه اتصال نظام پايش به سيستم‌هاي جامع اطلاعاتي ساپكو، امري قطعي و ضروري است كه با همكاري امور سيستم‌ها و كامپيوتر، انجام خواهد شد.
تسري كار به لايه سوم (كاركنان) و تعيين اهداف فردي
برابر الگوي انجام كار، آخرين سطح شكست، كاركنان هستند. هدفگذاري و تعيين برنامه‌هاي اين سطح بايد به‌گونه‌اي باشد كه اتصال با لايه‌هاي بالاتر حفظ شود. اين كار مي‌تواند به ايجاد نظام ارزيابي عملكرد دقيق‌تر كمك كند.
توسعه فرهنگ نظام هوشين به زنجيره تامين
تحقق اهداف بلند ساپكو بدون همسويي و همراهي زنجيره تامين آن امري بعيد به نظر مي‌رسد. براي اين منظور، توسعه مباني برنامه‌ريزي، سوالات مرتبط در چك ليست جديد ساپكو (ساپكو 86) با همكاري امور تامين‌كنندگان تعبيه شد. همچنين مباني اين نظام در سمينار ارديبهشت‌ماه سال جاري امور آموزش ساپكو، براي مديران آموزش شركت‌هاي قطعه‌ساز تشريح شد.
بديهي است در اين مجال كوتاه فرصتي نشد تا تصاوير تلاش‌هاي تيمي همه همكاران 30 امور فعال ارائه شود كه از دوستان همكار عذرخواهي مي‌شود. همچنين يادآور مي‌شود آنچه گذشت نتيجه همت و حوصله مديران و اعضاي محترم تيم‌هاي هوشين امورها، تعهد و تلاش خستگي‌ناپذير كارشناسان محترم واحد برنامه‌ريزي سالانه، درايت مديرمحترم طرح و برنامه و حمايت مديريت محترم عامل و اعضاي محترم كميته راهبري شركت در اين مدت بوده است كه نمادي از يك كار تيمي بزرگ در شركت ساپكو به شمار مي‌رود.
