مديريت استراتژيک تامين کنندگان
امروزه گرايش اکثر شرکتهاى بزرگ به سمت روشى مشابه روش مديريت تامين است.
شراکت استراتژيک ميان خريدار و تامين کننده، زمانى ضرورى به نظر مى رسد که سازمان تامين کننده، وروديهاى استراتژيک براى سازمان خريدار فراهم مى کند.
شرکتهايى درآينده از مزيت نسبى رقابتى برخوردار خواهند بود که بتوانند در زمينه مديريت استراتژيک تامين کنندگانشان موفـق تر از ساير رقبا عمل کنند.
امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتى به قدرى زياد شده که مسئله تامين و مديريت تامين کنندگان آنها به معضل بزرگى براى شرکتهاى توليدکننده تبديل شده است.
از آنجا که هر قطعه بايد ابتدا طراحى و توليد شود، هماهنگ کردن و مديريت اين مهم، کارى بس طاقت فرساست.
مدل مشارکتى رويکرد نوينى است که در آن دوطرف بااعتماد به يکديگر در زمينه مشارکت سرمايه گذارى مى کنند.
چکيده
در طول يک دهه گذشته، کارخانجات خودروسازى بااين نگرش که مى توانند از طريق ايجاد شبکه هاى تامين کننده ناب، همکاريهاى مشترک و مديريت زنجيره تامين به مزيت رقابتى دست يابند، تاکيد فزاينده اى بر روى اين رويکردها اعمال کرده اند. در حقيقت، شرکتهاى برجسته صنعتى بيش از نيمى از منافع ماليشان را برروى خريد مواد اوليه و قطعات مورد نياز سرمايه گذارى کرده و اين سهم سرمايه گذارى با گرايشهاى اخير به سمت کوچک سازى شرکتهاى خودروسازى و توجه بيشتر به منبع يابى بيرونى در حال افزايش است.
اين مقاله در صدد است تا پس از معرفى مدلهاى مطرح در زمينه مديريت تامين کنندگان و تحليل و مقايسه آنها، به معرفى شراکتهاى استراتژيک و رده بندى استراتژيک تامين کنندگان بپردازد.
مقدمه
امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتى (به عنوان نمونه، خودرو) به قدرى زياد شده است که مسئله تامين اين قطعات و مديريت تامين کنندگان آنها به مشکل بزرگى براى شرکتهاى توليدکننده تبديل شده است و به علاوه از آنجا که هرکدام از اين قطعات بايد در ابتدا به دقت طراحى و سپس ساخته شده و در اختيار مونتاژگر نهايى قرار گيرند، هماهنــگ کردن و مديريت اين مهم، کارى بس طاقت فرساست.
براى حل اين مشکل، هنرى فورد در سال 1950 پيشنهاد کرد که شايد بهتر باشد که بسيارى از قطعاتى که در داخل خود شرکت ساخته و توليد مى شوند، از طريــــــق تاميــن کنندگان خارجى فراهم شوند. بدين صورت که با ارائه يک نقشه دقيق به قطعه سازان، باکمترين مبلغ پيشنهادى توسط آنها قرارداد امضا شده و اين قرارداد نيز بيش از يک سال نباشد. بعد از آن هم، در هنگام وقوع معضلات اقتصادى، او بهترين راهکار را در انفصال از تامين کنندگان از طريق فسخ قرارداد مى ديد.
در اواسط دهه 1980، که توليد انبوه ديگر مقرون به صرفه نبود، شرکتهايى مثل جنرال موتورز و کرايسلر، تامين کنندگان داخلى خود را کاهش دادند. دليل اين امر آن بود که موفقيت ژاپنى ها را در سيستم هاى تامين شان، دستمزد پايين شرکتهاى تامين کننده بيرونى مى دانستند. آنها به تجربه دريافتند که شيوه اى که ژاپنى ها اتخاذ کرده اند (که امروزه به تامين ناب LEAN SUPPLY ، معروف شده است) گوى سبقت را از آنها ربوده است. ژاپنى ها در اين روش، از همان ابتدا تامين کننده تمام قطعاتشان را انتخاب مى کنند و در اين حالت اساس انتخاب تامين کننده ديگر تنها معيار قيمت نيست. بلکه معيار انتخاب، سابقه همکارى و گذشته اى است که از عملکرد تامين کنندگان موجود است.
خلاصه اينکه، امروزه گرايش اکثر شرکتهاى بزرگ در جاى جاى دنيا به سمت روشى مشابه روش مديريت تامينى است که ژاپنى ها اتخاذ کرده اند. به بيان ديگر، به نظر مى‌رسد که آنها اين روش را به عنوان کارآمدترين روش مديريت تامين کنندگان برگزيده اند.
مدلهاى دوگانه مديريت تامين کنندگان
باتوجه به تجربيات عملى و نيز مطالعات آکادميک در مورد چگونگى بهينه سازى مديريت تامين کنندگان، تاکنون دو مدل کاملاً متفاوت ظهور کرده است:
الف) مدل زورمدارانه(ARM’S LENGTHMODEL) : نگرشى سنتى است که از نظريه کاهش وابستگى به تامين کنندگان که منجر به بيشينه شدن توان چانه زنى (BARGAINING POWER) مى شود، حمايت مـى‌کند. کاربرد اصلى اين مدل در استراتژى خريد شرکتهاى خريدار براى حفظ تامين کنندگان توام با پرهيز از هرگونه تعهدى در قبال آنها متجلى مى شود. مايکل پورتر در توصيف مدل مذکور که در ايالات متحده به عنوان موثرترين و کارآمدترين رويکرد مديريت تاميـن کنندگان پذيرفته شده است، چنين مـــى گويد: «هدف در فعاليت خريد، يافتن مکانيسم هايى به منظور متعادل سازى يا فايق آمدن برتوان منابع تامين است. خريد يک قلم کالا مى تواند به نوبت به تامين کنندگان مختلفى واگذار شود تا از اين طريق، توان چانه زنى شرکت بهبود يابد.» (JEFFRY H. DYER 8 ET
1998)
ب) مدل مشارکتى(PARTNERSHIP MODEL) : رويکرد نوينى است که در آن طرفين براعتماد به يکديگر تکيه کرده و در واقع با غنى کردن سطح اطلاعاتى که به اشتراک مى گذارند، سرمايه گذارى قابل توجهى در زمينه مشارکت به عمل مى آورند. اين امر به نوبه خود، کاهش هزينه ها، بهبود کيفيت و تسريع در توسعه محصول را در پى خواهد داشت. لازم به توضيح است که موفقيت شرکتهاى ژاپنى بيشتر مرهون برقرارى و حفظ روابط با تامين کنندگان در قالب چنين راهبردى است.
مقايسه مدل هاى زورمدارانه و مشارکتى
مطالعات گذشته نشان مى دهند که روابط زورمدارانه در مديريت تامين کنندگان در چند زمينه کليدى با روابط مشارکتى ضديت دارند. اين زمينه ها عبارتند از:
- طول مدت قرارداد؛
- تداوم رابطه (امکان تجديد قرارداد)؛
- سطح به اشتراک گذارى اطلاعات؛
- سرمايه گذاريهاى ويژه در خصوص رابطه فـى مابين؛
- سطح اعتماد فى مابين.
جدول 1، تباين ميان روابط زورمدارانه و مشارکتى را نشان مى دهد. همچنين، جدول 2 جزييات يا زيرمعيارهاى مربوط به هريک از معيارهاى تباين را خاطرنشان مى کند.
جدول (1) تباين ميان روابط زورمدارانه و مشارکتى
تحليل برخى پيامدهاى دومدل
اتخاذ هريک از دومدل مشارکتى يا زورمدارانه، پيامدهاى متفاوتى را هم براى شرکتهاى خريدار و هم براى شرکتهاى تاميـــن کننده در پى خواهد داشت.
در مدل زورمدارانه، سطح به اشتـراک‌گذارى تامين کنندگان بين خريداران از مدل مشارکتى بيشتر است. اين بدان خاطر است که در اين مدل به علت عدم وجود انحصار در استفاده از يک تامين کننده خاص توسط يک خريدار خاص، هر خريدارى مــــى تواند از هر تامين کننده اى دعوت به همکارى کند از جمله پيامدهــــاى اين امر، مى توان به موارد زير اشاره کرد:
- به علت دريافت سفارش از چندين خريدار، تامين کنندگان به راحتى به اقتصاد تعداد بهينه (تيراژ مطلوب سفارشات) دست خواهند يافت؛
- به واسطه کارکردن با چندين خريدار، بسيارى از تامين کنندگان مستعد به وسعت، اندازه و مقياس خريداران ارتقا مى يابند؛
- از طرف ديگر، در جريان کار با چندين خريدار، وسعت يادگيرى تامين کنندگان از خريداران افزايش خواهد يافت؛
- در مقابل، باتلاش براى حفظ منابع تامين مختلف و سطح بالاى توان چانه زنى مورد نياز، خريـــــداران به وسعت، اندازه و مقياس تامين کنندگان تنزل مى يابند.
اما در مدل مشارکتى، تامين کنندگان سرمايه گذاريهاى کلانى در خصوص رابطه فـى مابين به انجام رسانده و فعاليتهايشــان را به طور نزديک و تنگاتنگى با خريدارى که مشترى اصلى آنها محسوب مى شود، هماهنگ مى‌کنند. به همين خاطر، خريداران نيز از اختصاص درآمد (ناشى از سفارش) به تاميـــن کنندگان خود لذت مى برند. از جمله پيامدهاى اتخاذ اين مدل، مى توان به موارد زير اشاره کرد:
- به علت انحصارى بودن استفاده از تامين کنندگان، آنها به راحتى به اقتصاد تعداد بهينه دست نخواهند يافت؛
- به واسطه کار با يک خريدار (عموماً)، اغلب تامين کنندگان از لحاظ وسعت، اندازه و مقياس کوچک باقى مى مانند؛
- در جريان کار با يک خريدار، وسعت يادگيرى تامين کنندگان از خريداران کاهش مـى يابد؛
- در اين مدل تا زمانى که موفقيت خريداران (به عنوان مثال، رسيدن به انعطاف پذيرى در توليد) به تامين کنندگان وابسته باشد، آنها از محرکهاى بالقوه اى جهت مساعدت به تامين کنندگان بهره مى جويند.
چگونگى دستيابى همزمان به مزاياى هر دو مدل
در يک تقسيم بندى کلى، وروديهاى هر سازمان را مى توان به دو دسته تقسيم کرد:
- وروديهاى ضرورى اما غيراستراتژيک؛(NECESSARY BUT NON- STRATEGIC INPUTS)
- وروديهاى استراتژيک (STRATEGIC INPUTS)
در چارچوب تعريف، وروديهاى استراتژيک، به وروديهاى باارزش بالايى اطلاق مى شوند که شايستگيهاى پايه اى شرکت خريدار را رقم زده و در متنوع سازى محصولات آن شرکت نقش بالقوه اى ايفا مـــى کنند. به عنوان مثال، در صنايع خودرويى، وروديهاى استراتژيک به مجموعه هايى نظير مجموعه هاى انتقال قدرت و موتور، تهويه مطبوع، بدنه و جعبه ابزار و …... اطلاق مى شود.
در مقابل، وروديهاى ضرورى اما غيراستراتژيک، به وروديهايى اطلاق مى شوند که مشخصه مهمى در خلق تمايز در محصولات خريدار به شمار نمى روند. از جمله وروديهاى ضرورى اما غير استراتژيک در صنايع خودرويى، مى توان به قطعاتى نظير کمربندهاى ايمنى، تايرها، باتريها، قطعات استاندارد (پيچ و مهره ها) و... اشاره کرد. وروديهاى غيراستراتژيک در دو بعد کليدى با وروديهاى استراتژيک تفاوت دارند:
- نياز به سرمايه گذارى در خصوص رابطه؛
- ارزش افزوده اجزا،
در مورد وروديهاى ضرورى اما غيراستراتژيک، سطح وابستگى محدودى بين خريدار و تامين کننده وجود داشته و به هماهنگى چندانى نياز نيست. در نتيجه، نياز کمى به سرمايه گذارى در خصوص رابطه احساس مى شود و از طرفى، ارزش افزوده اى که چنين وروديهايى براى خريدار به ارمغان مـى آورند، به نسبت پايين تر از وروديهاى استراتژيک است. بنابراين، مى توان گفت که وروديهاى غيراستراتژيک، توانمندى کمترى براى تحت تاثير قراردادن هزينه يا ارزش محصولات نهايى خريدار دارند.
باتوجه به تقسيم بندى فوق، مطالعات به عمل آمده در زمينه روابط ميان خريداران و تامين کنندگان پيشنهاد مى کنند که براى دستيابى به مزاياى هر دو مدل مشارکتى و زورمدارانه، ابتدا بايد تامين کنندگان را از لحاظ استراتژيک بودن مورد تجزيه و تحليل قرار داده و آنگاه آنها را نيز به دو گروه تقسيم کرد:
گروه اول - گروهى که وروديهاى ضرورى اما غير استراتژيک را تامين مى کنند؛
گروه دوم - گروهى که وروديهاى استراتژيک را تامين مى کنند.
کوتاه سخن اينکه براى بهينه سازى استراتژيک خريد هر شرکتى، اين دو گروه از تامين کنندگان بايد به گونه هاى متفاوتى تحت مديريت واقع شوند.
روابط زورمدارانه بادوام
به منظور تامين وروديهاى ضرورى اما غيراستراتژيک، شايد بهتر باشد که شرکتهاى خريدار به مدلى که اصطلاحاً به مدل روابط زورمدارانه بادوام (DURABLE ARMS’ LENGTH RELATIONSHIPS) مشهور است، روى آورند. به هرحال، اين روزها در اکثر صنايع، نگرش سنتى روابط زورمدارانه - که در آن خريداران مکرراً از منابع تامين مختلفى خريد مى کنند - ديگر يک نگرش اقتصادى ملموس به حساب نمى آيد. براى اثبات حقانيت اين گفته، مى توان به سه دليل زير استناد کرد:
- هزينه هاى عملياتى و اجرايى کار با تعداد زيادى از تامين کنندگان، اساساً از منافع آن فراتر خواهد رفت؛
- تقسيم سفارشها بين چندين تامين کننده، از قدرت تامين کنندگان در راستاى دستيابى به تيراژ اقتصادى توليد خواهد کاست؛
- شرکتهاى خريدار مى توانند به جاى استفاده از تامين کنندگان مختلف، با انتخاب دو يا سه تامين کننده مقتدر و کارآمد و ايجاد رقابت شديد ميان آنها، به نتايج مطلوبترى دست يابند.
در شرايط واقعى، مدل زورمدارانه بادوام در جنبه هاى زير با مدل سنتى زورمدارانه تفاوت دارد:
- در مدل زورمدارانه بادوام، انتخاب اوليه تامين کنندگان، نيازمند مقايسه و محک زنى برخى قابليتهاست که تعيين مى کنند کدام تامين کننده در بلندمدت پتانسيل لازم براى ارائه کمترين قيمـــــت را دارد. آنگاه دو يا سه تامين کننده به عنوان تامين کنندگان بلندمدت انتخاب مـــى شوند. اما مدل سنتى زورمدارانه، گروه بزرگى از تامين کنندگان را بدون توجه به قابليتها يا هزينه هاى کارکرد و مديريت آنها برمى گزيند.
- در مدل زورمدارانه بادوام، برخلاف مدل سنتى زورمدارانـــــه، خريدار و تامين کننده، سرمايه گذاريهــــاى خاصى در زمينه مکانيسم هاى هماهنگى بين کارخانه اى نظير سيستم هاى دريافت سفارش، تبادل الکترونيکى داده ها و سيستم هاى لجستيکى به انجام مى رسانند که نتيجه اين امر، تحويل سفارشها در مکان و زمان مورد نظر خريدار خواهد بود.
- سرانجام، تا وقتى که قيمتهاى پيشنهادى از طرف تامين کننده قابل رقابت باشد، زمينه ادامه همکارى فراهم بوده و عموماً مقايسه مکرر قيمــــت براى حفظ رقابت بين دو يا سه تامين کننده موردنظر ضرورى به نظر مى رسد.
باتوجه به دلايل فوق، مى توان نتيجه گرفت که نگرش زورمدارانه بادوام نسبت به نگرش زورمدارانه سنتى از مزاياى بارز زير برخوردار است:
- هزينه تدارکات را به حداقل مى رساند؛
- به تامين کنندگان اجازه خواهد داد که تيراژ توليدى محصولاتشان را به خصوص در مورد محصولات استاندارد، به تيراژ اقتصادى برسانند؛
- رقابت شديد با ساير تامين کنندگان را حفظ کنند.
در پايان بايد متذکر شويم که عبارت روابط زورمدارانه بادوام، تا زمانى که روابط زورمدارانه، قراردادهاى کوتاه مدت را به قراردادهاى بلندمدت ترجيح دهند، رويايى بيش نخواهد بود.
شراکتهاى استراتژيک
شراکت استراتژيک(STRATEGIC PARTNERSHIP) ميان خريدار و تامين کننده، زمانى ضرورى به نظر مى رسد که سازمان تامين کننده، وروديهاى استراتژيک براى سازمان خريدار فراهم مى کند. عموماً چنين وروديهايى جزء قطعات استاندارد صنعتى نبوده و با قرارگرفتن در کنار ساير اجزا در محصول نهايى است که منافعشان به چشم مى آيد.
به واسطه منافع بالقوه خريد سفارشى (به عنوان مثال، کيفيت بالاتر و تنوع محصول)، تامين وروديهاى استراتژيک، سطح بالايى از هماهنگى ميـــــان خريدار و تامين کننده را مى طلبند. بنابراين، شراکت استراتژيک، نيازمند دخالت طرفين شراکت در عمليات متقابل است. براى توضيح بيشتر، مهندسان طراحى در شرکتهاى تامين کننده اجزاى استراتژيک، بايد به هماهنگى مطلوبى با مهندسان طراحى در شرکت خريدار برسند تا محصولى بى عيب و عارى از عدم انطباق در امر مونتاژ حاصل شود.
باتوجه به توضيحات فوق، واضح است که شرکت تامين کننده بايد به منظور هماهنگ شدن با شرکت خريدار و تامين اجزاى سفارش شده، سرمايه گذاريهاى عمده اى در خصوص رابطه فى مابين به عمل آورد. اين سرمايه گذارى مى تواند در مواردى نظير تجهيزات و ماشين آلات خاص، پرسنل خاص و فرآيندهاى پيوسته توليد انجام شود.
به واسطه دخالتهاى عملياتى (و در نتيجه روابط عملياتى فى مابين) و نيز سرمايه گذاريهاى ويژه در خصوص رابطه فى مابين، مرزهاى سازمانى ميان خريدار و تامين کننده يکى پس از ديگرى از ميان برداشته شده و سرنوشت طرفين به يکديگر گره خواهد خورد. به علاوه، سازگارى انگيزه هاى طرفين بالاست، چرا که هر گروه سرمايه گذاريهايش را مختص طرف مقابل به انجام رسانده و در واقع، اين سرمايه گذاريها در زمينه هاى ديگر حاصلى نخواهد داشت. بنابراين، هريک از طرفين انگيزه بالايى براى کمک و منفعت رسانى به طرف ديگر دارد.
اما از طرفى ديگر، براى برقرارى يک شراکت استراتژيک، شرکتهاى خريدار مـــــى بايست حائز قابليتهاى خاصى باشند. از جمله مهمترين اين قابليتها، مى توان به موارد زير اشاره کرد:
- محک زنى و مقايسه قابليتهـــــــــاى تامين کنندگان، به گونه اى که مطمئن شوند بهترين تامين کنندگان ممکن را انتخـــاب کرده اند؛
- توسعه اعتماد، تااينکه سازمانهاى تامين کننده نسبت به سرمايه گذارى در خصوص رابطه و تبادل اطلاعات رغبت نشان دهند؛
- تبادل دانش و تجربيات بين شرکتى، تااينکه بــه طور موثرى فعاليتهاى بين سازمانى را هماهنگ کرده و يادگيريهاى بين سازمانى را ارتقا دهند.
حال مى خواهيم بدانيم که هر مدلى در چه شرايطى نوعى تصميم بهينه براى شرکتها تلقى مى شود. معمولاً برقرارى شراکت استراتژيک بيشتر در موارد زير ضرورى تلقى مى شود:
- در صنايع محصولات ترکيبى، جايى که تقاضاهاى پيچيده و متنوع، ارزش هماهنگيهاى بين شرکتى را افزايش مى دهد؛
- در طول يک توسعه بلندمدت اقتصادى، زمانى که کمبود منابع شايع باشد؛
- زمانى که ايجاد ارزش در بلندمدت (به عنوان مثال، کيفيت و تکنولوژى) هدف قرار گيرد.
از طرف ديگر، در موارد زير روابط زورمدارانه بادوام از مقبوليت بيشترى برخوردار است:
- در صنايع توليد محصولات ساده و يا صنايع با سطوح بالايى از استاندارد اجزا (صنايع توليد محصولات استاندارد نظير پيچ و مهره و...)؛
- هنگامى که کاهش هزينه در کوتاه مدت، هدف اصلى صنعت باشد.
باتوجه به تمام مفاهيمى که در مورد شراکتهاى استراتژيک و روابط زورمدارانه بادوام بيان شد، شايد مقبول باشد که از وجوه تمايز روابط زورمدارانه بادوام و روابط مشارکتى نيز حرفى به ميان آيد.
رده بندى استراتژيک تامين کنندگان
همان طورى که قبلاً ذکر شد، معمولاً شرکتهاى خريدار به منظور مديريت تامين‌کنندگانشان، آنها را به دو گروه تقسيم مى کنند. گروه اول، شامل تامين کنندگانى است که قطعات ضرورى اما غيراستراتژيک را تامين کرده و گروه دوم، شامل تامين کنندگانى است که قطعات استراتژيک را تامين مى کنند. در اصطلاح حرفه اى، به تامين کنندگان گروه اول، تامين کنندگان مستقل و به تامين کنندگان گروه دوم، تامين کنندگان وابسته مى گويند.
نتيجه گيرى
هدف اين مقاله، معرفى و مقايسه انواع مدلهايى است که تاکنون در مورد مديريت تامين کنندگان به کار گرفته شده است.
از آنچه تاکنون گفته شد، مى توان نتيجه گرفت که مونتاژگران کالاهاى صنعتى مدرن و پيچيده (مانند خودرو)، بايد در زمينه مديريت تامين کنندگان قطعاتشان حساسيت بيشترى به خرج داده و درواقع برحسب استراتژيک يا عدم استراتژيک بودن قطعه مورد نظر در فرآيند شکل دهى محصول نهايى، به انتخاب تامين کنندگان همت گمارند. لازم به توضيح است که هرچند تامين هر قطعه اى، مديريت تامين کننده مورد نظر را مى طلبد، اما در مورد قطعات استراتژيک، اين موضوع از اهميت ويژه اى برخوردار بوده و نيازمند آن است که به مسائلى نظير طول مدت قرارداد، تداوم رابطه، سطح به اشتراک گذارى اطلاعات، سرمايه گذاريهاى ويژه در خصوص رابطه فى مابين و سطح اعتماد فى مابين توجه بيشترى معطوف گردد. بنابراين، شرکتهايى در آينده از مزيت نسبى رقابتى برخوردار خواهند بود که بتوانند در زمينه مديريت استراتژيک تامين کنندگانشان موفق تر از ساير رقبا عمل کنند.1
|
نويسندگان : مهدى غضنفرى - سيد محمود حافظ - مسعود کاظمى |