|
خـلاصـه
اين مقاله به بحث مديريت استراتژيک مى‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفى پيرامون مديريت و استراتژى آغاز و فرايند مديريت استراتژيک در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطى، پايه‌گذارى جهت‌گيرى سازمانى، هدف‌گذارى، تعيين و تدوين استراتژى‌ها، بسترسازى و اجراى استراتژى‌ها و کنترل استراتژى‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاى بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهى مى‌شود.
پژوهشهاى انجام گرفته ، مزايايى را براى تفکر استراتژيک و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيک قايل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژيک :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايى مى کند.
2- شناسايى و پاسخگويى به موج تغييرات، فرصتهاى جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مى کند.
3- منطق مديريت را در ارزيابى نياز به سرمايه و نيروى کار تقويت مى سازد.
4-کليه تصميم گيريهاى مديران در زمينه استراتژى را در کل سازمان هماهنگ مى نمايد.
5- سازمان را قادر مى سازد که موقعيت واکنشى (Reactive)خود را به وضعيت کنشى وآينده ساز (Proactive) تبديل کند.
مزاياى فوق به سازمانها توانايى آن را مى بخشد که به جاى آن که صرفاً پاسخگوى نيروهاى رقابتى بوده و در مقابل شرايط متغير حاکم بر خود واکنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.
مقدمه
از لحاظ مفهومى مديريت استراتژيک با تحول در تئورى‌هاى مديريت همگامى دارد. مکاتب کلاسيک رفتارى و کمى مديريت بر جنبه‌هايى از سازمان و عملکرد آن تأکيد مى‌کردند که توسط مديريت قابل کنترل بود. مسايلى از قبيل برنامه‌ريزى توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط کار، نقش گروههاى غيررسمى در بازدهى کار، مدلهاى کمى تصميم‌گيرى و غيره. ليکن هرگز فضاى سياسى جامعه ، احساس افراد و نهادهاى خارج از سازمان، مسأله اصلى آنها نبود. چرا که محيط از ثباتى نسبى برخوردار بود و چنين نيازى هم احساس نمى شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادى، اوضاع قابل اطمينان محيطى از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اى در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگونى هاى سريع و پيچيده جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه شرکت‌ها موجب شد که مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمى مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزى بلند مدت، استراتژى و فرايند مديريت استراتژيک مورد توجه صاحبنظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگونى و تغييرات وسيع اقتصادى واجتماعى بود.
توجه به محيط، آگاهى از تاثير متغيرهاى محيطى و ارائه چشم اندازى از فعاليت آينده براى سازمانها، لزوم آمادگى براى برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مى کند. وجود عدم قطعيت هاى محيطى (Uncertainities) در مسايل سازمانى به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالى رخدادهاى آتى و آمادگى سازمانها جهت تغيير، برخوردى متفاوت با تغيير، نوع تصميمات، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيرى و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيک را افزون تر مى کند.
تعريف مديريت
در باره تعريف مديريت اتفاق نظر خاصى در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيرى‌هاى گوناگون، تعاريف متفاوتى ارائه کرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام کار به وسيله ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيرى مى ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازى فعاليت فردى وگروهى در جهت هدفهاى گروهى (دانلى و همکاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزى، سازماندهى، رهبرى و نظارت کار اعضاى سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازمانى براى تحقق هدفهاى مورد نظر سازمان (استونر و همکاران،1995).
تعريف عملياتى(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاکهاى عينى منوط مى‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتى ملاکهايى شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام کار به وسيله ديگران و تصميم گيرى برقرار باشد، مى‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مى شود (کلاندوکينگ،1972).
استراتژى
بد نيست ابتدا به ريشه لغوى استراتژى اشاره شود. واژه استراتژى(Sterategy)از ريشه يونانى strategema به معناى فرمانده ارتش، مرکب از stratos به معنى ارتش و ago به معناى رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژى ابتدا به معناى فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازى نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامى بکار گرفته شد. در جاى ديگر استراژى بدين شکل تعريف مى‌شود: «استراتژى (Strategy) مجموعه اى از اهداف اصلى و سياستها و برنامه هاى کلى به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اى که قادر به تبيين اين موضوعات باشد که در چه کسب و کارى (Business) و چه نوع سازمانى فعاليت مى کنيم و يا مى خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگرى هم از استراتژى مى توان ارائه کرد: « استراتژى يک برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقى است که محاسن يا نقاط قوت اصلى سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مى سازد و به نحوى طراحى مى شود که با اجراى صحيح آن از دستيابى به اهداف اصلى سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژى را چگونگى تخصيص مطلوب منابع کمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادى تعريف کرده اند. استراتژى تعيين کننده زمينه هاى فعاليت در محيطى پيچيده و پويا و ابزارى است که به عنصر انسانى در يک نظام سازمانى حيات بخشيده و افراد را به حرکت وا مى‌دارد.آنسوف(Ansoff) به عنوان اولين دانشمندى که استراتژى را به شکل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است که هر قدر بين اهداف و فعاليت هاى فعلى سازمان سازگارى بيشترى وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژى را به اين صورت تعريف مى‌کند:
استراتژى عبارت است از يک طرح واحد، همه جانبه و تلفيقى که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصتها و تهديدهاى محيطى مربوط ساخته و دستيابى به اهداف اصلى سازمان را ميسر مى‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مى‌گويد: استراتژى عبارت است از الگوى منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشى‌هاى اصلى و طرحهايى جهت دستيابى به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف کوتاهى راجع به استراتژى ارائه داده است.از نظر وى استراتژى عبارت است از الگوى به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسى واژه استراتژى را از نظر لغوى راهبرد معنى مى‌کنند.
مديريت استراتژيک
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابى سازمان به فوايد ناشى از به کارگيرى استراتژى‌هاى مناسب.طبق اين بيان، يک استراتژى مناسب مطابق با نيازمندى‌هاى يک سازمان در زمان مشخص تعريف مى‌شود.فرايند مديريت استراتژيک شامل شش گام متوالى و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطى
2- پايه گذارى جهت‌گيرى سازمانى
3- هدف‌گذارى
4- تعيين و تدوين استراتژى‌ها
5- بسترسازى و اجراى استراتژى‌ها
6- کنترل استراتژى‌ها
يک مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزى و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها يک غيرمدير بدون برنامه‌ريزى، سعى در کنترل فعاليت‌ها مى‌کند. لذا فرايند مديريت استراتژيک به صورت زير تعريف مى‌شود: «مديريت استراتژيک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندى، اجرا و ارزيابى تصميمات چندبعدى-با تاکيد بر يکپارچه‌سازى عوامل مديريت ، بازاريابى، امور مالى، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاى اطلاعاتى و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»
- تجزيه و تحليل محيطى:
- عبارت است از مطالعه محيط سازمان در راستاى شناسايى عوامل محيطى که بر عملکرد سازمان تاثير به سزايى دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رويدادهاى درون سازمانى و برون سازمانى از يک سو و افزايش تناسب استراتژى‌هاى اتخاذشده با محيط سازمانى از سوى ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطى مى‌نمايند. يک مدير براى تجزيه و تحليل کارآمد ومؤثر محيط سازمانى بايد از ساختار محيط سازمان آگاهى داشته باشد. محيط سازمانى معمولاٌ در سه سطح عمومى ، عملياتى و درونى دسته‌بندى مى‌شود.
- پايه‌گذارى جهت‌گيرى‌هاى سازمانى:
اکنون مديران با بهره‌گيرى از نتايج تجزيه و تحليل محيطى اقدام به تعيين جهت‌گيرى‌هاى سازمانى مى‌نمايند. چهار عنصر اساسى در همين راستا «ماموريت سازمانى» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانى» (Organizational Vision)، «ارزشهاى سازمانى» ( Organizational Values) مى‌باشند.اين سه مفهوم به منزله اتصال دهنده عناصر سازمانى بوده، بيانگر ماهيت، چگونگى و نحوه جهت‌گيرى‌هاى سازمانى هستند.
مأموريت، معادل فلسفه وجودى، ارزش ها، به منزله اصول اعتقادى ديرپا و اساسى و چشم انداز، حکم تصوير زنده سازمان در آينده اى تعريف شده را دارد. اما وقتى دو يا چند نفر گرد هم مى‌آيند تا با يکديگر همکارى کنند، به تلاش مضاعفى براى رسيدن به اين موارد نياز است. براى اينکه يک گروه بتواند بهينه عمل کند، مى بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگى آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يک مدير استراتژيست مى بايست براى ايشان شرايطى را فراهم آورد که افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.
- هدف گذارى:
براى کلمه « هدف»(objective) در متون مديريتى تعابير بسيارى وجود دارد و البته در خارج از کتب مديريتى نيز به معناى مختلفى استفاده مى شود. حتى شايد بتوان ادعا کرد که در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزى بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسکات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان کننده منظور (purpose) برنامه ريزى در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزى تدوين شده، ايده هاى مبهم و تجربى را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مى‌کنند. هدف‌گذارى جزء لاينفک يک برنامه‌ريزى است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازمانى مقاصدى هستند که سيستم مديريت باز در جهت آنها حرکت مى کند. ورودى ها، فرايندها و خروجى‌هاى يک سازمان همگى در راستاى رسيدن به اهداف عمل مى کنند. اهداف سازمانى مناسب منعکس کننده منظور يک سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مى شوند. سازمان ها براى منظورهاى متفاوتى وجود دارند و بنا براين داراى اهداف خاصى هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله ابزارهاى تصميم گيرى خاصى نگاه مى کند که مديريت را به سمت ارزيابى عملکرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مى‌دهد. طبق نظر « دراکر» هر سازمان مى تواند اهداف متعددى داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يک سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزى براى رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراى فعاليت‌هايى در راستاى رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسى نحوه عملکرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحى براى دستيابى کارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازمانى اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.
- تعيين و تدوين استراتژى ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيرى سازمانى و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانى آماده تعيين استراتژى هاى سازمانى مى باشند. تعيين استراتژى عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاى عملکرد مناسب جهت دستيابى به اهداف سازمانى در راستاى مأموريت و فلسفه وجودى سازمان. به عبارت ديگر استراتژى‌ها مى‌بايست تحليل‌هاى محيطى را منعکس کرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازمانى شوند. روشها و مدلهاى تعييين استراتژى به تبع مديريت استراتژيک، ازيک تکنيک و دستورالعمل خاص پيروى نکرده، هريک حاوى يک مفهوم و يک بينش هستند. در اين راستا مدلهاى برنامه ريزى استراتژيک بسيارى موجود مى باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهيت شرکت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطى صورت مى پذيرد. بنابراين مى‌توان ادعا کرد که در هر شرکتى که مديريت استراتژيک پياده شده است، يک مدل برنامه‌ريزى استراتژيک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از يک يا چند مدل برنامه ريزى استراتژيک کلاسيک استفاده شده است.
- بسترسازى و اجراى استراتژى ها:
بسترسازى و اجراى استراتژى ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيک است که استراتژى هاى تدوين شده را به مرحله اجرا مى گذارد. اما بسترهاى کارآمدى که مديران بنا نهاده اند، بدون يک اجراى منظم و برنامه ريزى‌شده عملاً بى‌فايده است. جهت اجراى موفقيت آميز استراتژى ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانايى اداره کردن افراد طى اجراى استراتژي. مديرانى که ترس ها و نااميدى هاى سايرين در رابطه با اجراى يک استراتژى جديد را درک مى کنند، آمادگى اين را دارند که بهترين اجرا کننده باشند. اين مديران تأکيدشان بر اعضاى سازمان و گفتگو براى يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژى است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill) :که عبارتست از توانايى تهيه و تدارک منابع سازمانى ضرورى براى اجراى يک استراتژي. مجريان موفق استراتژى ها داراى استعداد زيادى در برنامه ريزى امور، بودجه بندى مالى و زمانى و تخصيص ساير منابع بحرانى مى باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :که عبارتست ار توانايى استفاده از اطلاعات براى مشخص کردن اين امر که آيا مانعى بر سر اجراى استراتژى به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژى ها در صورتى موفق مى‌شوند که سيستم‌هاى بازخور اطلاعاتى بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراى استراتژى ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاى سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانايى ايجاد يک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که مى توانند به هنگام بروز مشکل در اجراى استراتژى، به حل آن مشکل کمک کنند. مجريان موفق اين شبکه را طورى طراحى مى کنند تا افراداى را که در بر مى‌گيرند، بتوانند از عهده انواع خاصى از مشکلات قابل پيش بينى برآيند.
به طور کلى، اجراى موفقيت آميز يک استراتژى نيازمند افراد کارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طى اجرا مى باشند و شايد بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اينکه چه افرادى مى توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مى باشد.
- کنترل استراتژى‌ها:
کنترل استراتژى به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيک، شامل نظارت و ارزيابى فرايند مديريت استراتژيک به عنوان يک کل بوده، نقش تضمين عملکرد مناسب اين فرايند را دارا مى باشد. کنترل تمامى ابعاد تجزيه و تحليل محيطى، پايه‌گذارى جهت گيرى هاى سازمانى، تعيين و تدوين استراتژى ها، اجراى استراتژى ها، حتى نحوه کنترل استراتژى ها را در بر دارد. شايان ذکر است که جهت اجراى استراتژى ها مى بايست آنها را به تاکتيک و برنامه هاى عملى مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است که استراتژى ها قابل کنترل نمى باشند، مگر اينکه برنامه هاى عملى مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رويکرد استراتژى يک اصل قوى و بدون تغيير وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهيم در همه کارها قوى باشيم، در هيچ کارى قوى نخواهيم بود. اين اصل ناشى از محيط رقابتى و محدوديت است و اصولاً استراتژى زاييده اين دو عامل است.
روند تکامل استراتژى در بستر رويکردهاى مختلف تحقق يافته است و رويکرد استراتژى را حاصل يک فرايند تحليلى و قاعده‌مند مى‌دانند.درون مايه اصلى اين روشها تنظيم عوامل درونى(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونى (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندى از منابع نهفته در فرصتها (يا اجتناب از زيان‌هاى نهفته در تهديدها) است.
رويکرد تجويزى، ذهن انسان را در قالب يک فرايند گام به گام به پيش مى‌برد و اين خود مانع بزرگى براى پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مى‌باشد.
طرفداران رويکرد توصيفى، شيوه تحليلى در تدوين استراتژى را مردود دانسته و بر اين باورند که فرايندهاى گام به گام از پيش تعريف شده نمى‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيک هدايت کنند. يک استراتژى بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاى قاعده‌مند حاصل نمى‌شود. «گرى هامل » 5 توصيه اساسى را در فراهم کردن زمينه خلق استراتژى اثربخش پيشنهاد مى‌کند: پيشنهادهاى جديد، گفتگوهاى جديد، احساسات جديد، ديدگاههاى جديد و تجارب جديد.
استراتژى به دو بخش اصلى تفکيک مى‌شود: فرصت‌يابى استراتژيک، راهيابى استراتژيک. فرصت‌يابى استراتژيک معمولاً از ملاحظه يک پديده آغاز شده و به درک فرصتهاى استراتژيک مى‌انجامد. راهيابى، راهکارهاى استراتژيک براى دستيابى به منافع استراتژيک را مشخص مى‌سازد. براى راهيابى استراتژيک دو رويکرد کلى وجود دارد: قاعده‌روى و قاعده‌شکني. قاعده‌روى به تلاش براى يافتن راهکارهايى اطلاق مى‌شود که برمبناى قواعد حاکم شکل گرفته‌اند. در رويکرد قاعده‌شکنى، براى حل گلوگاه استراتژيک، تغيير قواعد موجود به قاعده‌اى که شانس استفاده از فرصت را براى سازمان افزايش دهد مورد توجه قرار مى‌گيرد.
استراتژى برنامه نيست ولى براى ظهور، رشد و اثربخشى نيازمند برنامه است. هيچ سازمانى را نمى‌توان صرفاً با استراتژى اداره کرد. برنامه‌ريزى، زيربناى ادارة سازمانها است. «استراتژى» و «برنامه» دو ابزار مديريتى مکمل يکديگر هستند. ساختار تحليلى استراتژى از سه بخش اصلى تشکيل مى‌شود: فرصت‌يابى استراتژيک، تحليل گلوگاه، راهيابى استراتژيک. اين ساختار روند تکوين استراتژى را بيان مى‌کند. در رويکرد استراتژى اثربخش، هيچ الگوريتمى براى دستيابى قطعى به يک استراتژى وجود ندارد. درعوض اين ايجاد بصيرت نسبت به چگونگى تکوين استراتژى است که استراتژيست را در جهت بهره‌بردارى از تفکر استراتژيک خود هدايت مى‌کند.
مديريت استراتژيک ، فرايند تصميم گيرى است که جهت هاى دراز مدت سازمان و همچنين اجراى آن تصميمات را معين مى سازد. مديريت استراتژيک فرايندى است که به وسيله آن مديران براى دراز مدت فعاليت هاى سازمان را تعيين کرده ، اهداف عملياتى ويژه اى را مشخص و استراتژى هاى نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلى و خارجى طراحى و برنامه هاى عملى براى اجراى استراتژى‌ها را انتخاب مى کنند. مديريت استراتژيک فرايندى پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشى اساسى را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمانها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملکرد مالى آنها ، نيروهاى فشار هميشگى براى تغيير و تنظيم مجدد استراتژى‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيک با تصميم گيرى راجع به استراتژى و برنامه ريزى چگونگى به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مى توان سه عنصر عمده براى آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيک که طى آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درک موقعيت استراتژيک سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيک است که با فرموله کردن راه‌هاى عملى ممکن ، ارزيابى و انتخاب بين آنها سر و کار دارد و در نهايت اجراى استراتژى است که به برنامه ريزى و چگونگى اجراى استراتژى برگزيده مربوط مى شود. هر چند در عمل اين مراحل شکل خطى ندارند و در ارتباط با يکديگر و به موازات هم انجام مى گيرند. به عنوان مثال ممکن است يک شيوه ارزيابى استراتژى با اجراى آن شروع شود.
اهدافى که به مديريت ارشد در مديريت استراتژيک کمک مى‌کنند عبارتند از:
- ديدگاهى استراتژيک در مورد تجارت داشته باشيم.
- درک بهترى از محيط رقابتى بيافرينيم.
- روشهاى گوناگون مديريت را درک کنيم.
- اخلاق مديريتى را گسترش دهيم.
- وجوه کليدى فرهنگ و چگونگى تاثير آن بر تصميم‌گيرى را درک کنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراى استراتژيک توأمان صورت مى گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيک يک فعاليت مداوم باشد که در نتيجه با اجراى آن تداخل خواهد داشت. لکن مديران براى موفقيت در سيستم هاى برنامه‌ريزى مى بايست همواره به تمايزهاى بين برنامه‌هاى استراتژيک و برنامه‌هاى عملياتى توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مى باشند:
1- از آنجا که مديران ارشد نسبت به مديران ميانى معمولاً درک کلى بهترى از سازمان دارند و مديران ميانى نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاى استراتژيک معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه عملياتى توسط مديريت ميانى تدوين مى شوند.
2- برنامه ريزى استراتژيک در کنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالى که برنامه ريزى عملياتى به تجزيه و تحليل عملکرد روزمره سازمان برمى‌گردد؛ لذا گردآورى داده هاى پايه براى برنامه ريزى استراتژيک به مراتب مشکل تر از گردآورى داده براى برنامه ريزى عملياتى است.
3- از سوى ديگر از آنجا که برنامه هاى استراتژيک مبتنى بر پيش بينى آينده و برنامه هاى عملياتى مبتنى بر شرايط موجود در يک سازمان مى باشند، غالباً برنامه هاى عملياتى نسبت به برنامه هاى استراتژيک مشروح تر مى باشند.
4- برنامه ريزى استراتژيک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ريزى متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزى استراتژيک در دوره زمانى بلندترى نسبت به برنامه ريزى عملياتى مصداق پيدا مى کند.
در دنياى امروز، مديريت خوب لزوماً به معناى مديريت خوب استراتژى است. برخوردارى از بينش استراتژيک در رويارويى با مقوله مديريت و فراگيرى آن که چگونه مى توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيک را در تنظيم و بر اجراى استراتژى به کار گرفت، مديران را با چشم اندازهاى جديدى براى رهبرى سازمان‌هاى خود مواجه مى سازد. مسايل مربوط به حرکات استراتژيک جديد و پياده کردن صحيح آنها در داخل سازمانها، اولويت هاى مهمى را در دستور کار مديران به خود اختصاص مى‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيک رسمى و مرور سالانه استراتژى از جمله فعاليت‌هاى استاندارد در اغلب شرکت هايى است که مديران حرفه اى آنها را اداره مى کنند. در حال حاضر بخش چشمگيرى از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيک ، تفکر استراتژيک، روشهاى تجزيه و تحليل استراتژيک و ديگر مباحث مربوط به سازگار کردن عمليات داخلى موسسه با نيازمندى هاى استراتژيک، تشکيل مى دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيک و اجزاى آن براى همه کسانى که مى خواهند به گونه اى قدم در وادى مديريت گذارند ، ضرورت دارد.
مزاياى مديريت استراتژيک :
پژوهشهاى انجام گرفته ، مزايايى را براى تفکر استراتژيک و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيک قايل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژيک :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايى مى‌کند.
2- شناسايى و پاسخگويى به موج تغييرات، فرصتهاى جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مى کند.
3- منطق مديريت را در ارزيابى نياز به سرمايه و نيروى کار تقويت مى سازد.
4-کليه تصميم گيرى‌هاى مديران در زمينه استراتژى را در کل سازمان هماهنگ مى نمايد.
5- سازمان را قادر مى سازد که موقعيت واکنشى (Reactive) خود را به وضعيت کنشى وآينده ساز (Proactive) تبديل کند.
مزاياى فوق به سازمانها توانايى آن را مى بخشد که به جاى آن که صرفاً پاسخگوى نيروهاى رقابتى بوده و در مقابل شرايط متغير حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند. |